امید، انگيزش و تشويق

براي پرورش طرز نگرش صحيح، افراد بايد كار خود را به شكل يك فعاليت معني دار ببينند.

موفقیت و شكست برنامه های بهره وری به نگرش ها، راهبردها، خط مشی ها و مهم تر از همه، اقدامات عملی و اجرایی مدیران بستگی دارد. دو نوع راهبرد اساسی برای بهره وری وجود دارد. نوع اول، مبتنی بر افزایش سرمایه گذاری در كار است كه بسیار پرهزینه بوده و برای كسب نتیجه به زمان طولانی نیاز دارد. نوع دوم كه بر پایه روش و الگوی مدیریت بهتر استوار است، با برقراری تكنیك های مدیریتی مانند برنامه ریزی جمعی و مدیریت بر مبنای هدف و بكارگیری سیستم های اطلاعاتی كامپیوتری شده و تكنولوژی جدید، از اهمیت زیادی برخوردار است.
در این بین، نقش مدیریت در دو زمینه نحوه سازمان دهی و اجرای آن و فراهم كردن فرصت هایی برای كار مولد قابل بررسی است.
مطالعات بین المللی نشان می دهد كه ساعات كار مؤثر، حدود 25 تا 30 درصد كمتر از كل ساعات كار است. این امر علل گوناگونی دارد كه در حیطه نظارت مدیریت بر نحوه سازمان دهی و اجرا قرار می گیرد. زمینه دوم نقش مدیریت، به فراهم كردن فرصت های خوب برای استفاده مؤثر از نیروی كار مربوطه است. نمونه های بسیاری از افراد (هم كارگران و هم مدیران) وجود دارند كه هم مهارت داشته و هم دارای انگیزه و نگرش مثبت به كار هستند، اما به دلیل محدودیت های سازمانی نمی توانند نظرات خود را به طور كامل اجرا كنند و تمام توان خود را بكار بگیرند. این امر تنها یك ضایعه نیروی انسانی نیست، بلكه می تواند باعث از دست رفتن انگیزه افراد شده و حتی مقدار زیادی از مهارت ها و گرایش های مثبت به كار را به كاستی بكشاند.

در اين ميان، اگرچه ماشين آلات به دليل عاطل ماندن، در پاره اي از زمان ها دچار خرابي مي شوند، ولي توانايي هاي انساني در صورتي كه به طور كامل يا صحيح بهره برداري نشوند، به تباهي مي انجامند. اين در حالي است كه گسترش فرصت ها را مي توان از طريق بهبود سيستماتيك و متوازن ساختار و فرهنگ سازماني، الگوهاي مديريت و روابط كارگر – مديريت، تأمين كرد.

ساختار و فرهنگ سازمانی

از آنجايي كه يك ساختار سازماني به انگیزه و كاركرد سازمان كمك مي كند، لذا بايد متناسب با توليدات و فرآيندها باشد. براي مثال، سازمان هاي توسعه و تحقيق با ساختارهاي سازماني باز و بدون سلسله مراتب كه براي محققان و اولين رده مديران، آزادي هايي را به وجود مي آورند، بهتر مي توانند كار كنند. افزون بر آن، ساختار سازماني به دليل آنكه بر فرهنگ سازماني اثر مي گذارد، بايد با فرهنگ جامعه منطبق باشد، زيرا اختلاف بين فرهنگ و ساختار سازماني مي تواند براي بهره وري موانعي به وجود آورد.

تاثیر الگوهای مديريت در افزایش بهره وری

تحقیقات زیادی كه اخیراً در مورد الگوهای مدیریت صورت گرفته است، تأكید می كند كه روش های مشاركتی و مركز قرار دادن كارگر، در افزایش بهره وری مؤثر بوده و سرپرستی “آزادمنشانه” نسبت به سرپرستی “خودكامه،” به بهره وری بالاتر می انجامد. یك بررسی در فیلیپین نشان داده است كه 5/69 درصد كارگران تمایل داشتند كه در طراحی مشاغل خود مشاركت كنند. 5/77 درصد هم مایل بودند كه قبل از تصمیم گیری در مورد شغلشان با آنان مشورت شود. در یك تحقیق در سنگاپور نیز 73 درصد كارگران اظهار داشتند كه مهم ترین ویژگی رهبران قدرت درك و حساسیت، توانایی در روحیه بخشیدن و شایستگی در سرمشق بودن، قاطعیت، توانایی در راهنمایی و هدایت افراد زبردست می باشد. بدین ترتیب، هرگونه الگوی مدیریت افراطی كه با گسترش های جدید هماهنگ نباشد، مانع مهمی بر نگرش های بهبود بهره وری، فرهنگ و كاركرد خواهد بود. آنچه روشن است، مدیریت در برقراری حالت و طبیعت روابط بین یك سازمان و اعضایش، نقش اولیه را دارد.

انگيزش نيروي كار
مقوله مهم ديگر در استفاده مؤثر از نيروي كار، انگيزش است، به ويژه فشار مثبتي كه موجب تغيير رفتار در جهت مطلوب گردد. براي پرورش طرز نگرش صحيح، افراد بايد كار خود را به شكل يك فعاليت معني دار ببينند. اين امر به خودجوشي آنان كمك كرده و دانش حرفه اي و طرح هاي كاري آنها را غني مي سازد. به موازات، احساس تعلّق به سازمان بايد در افراد پرورش يابد. بررسي هاي انجام شده در برخي از كشورهاي آسيايي نشان مي دهد كه با انگيزش صحيح در كارگران مي توان بهره وري را به سهولت تا حد 90 درصد در مؤسسات كوچك و متوسط افزايش داد. تنها راه تأمين همكاري كارگران آن است كه آنها را در منافع حاصل از بهره وري چه به صورت مالي و چه غيرمالي سهيم نماييم. ايجاد جوّ اطمينان و ارتباط متقابل، امنيت شغلي، ايجاد فرصت هاي برابر براي پيشرفت، پاداش براساس كاركرد افراد و برگزاري آموزش هاي حين كار، از جمله مهم ترين اقدامات اساسي در افزايش بهره وري نيروي كار به شمار مي روند.

انگيزش از طريق تسهيم منافع

برنامه های بهبود بهره وری موفق، قبل از هر چیز دارای خصوصیت تسهیم وسیع مالی و دیگر منافع آن در كل سازمان است. این منافع می تواند در سطح ملی برای بهبود سطح زندگی یا حداقل حفظ آن همراه با بهبود كیفیت زندگی، به كار گرفته شود. مزدها را می توان به دو طریق كاملاً متفاوت، با بهره وری ارتباط داد. در روش اول، مانند طرح های سنتی پرداخت بر حسب نتایج كار، تمام یا قسمتی از درآمد كارگران به صورت متغیر بر حسب تغییرات كاركرد آنها، در نظر گرفته می شود. روش دوم آن است كه حداقل، قسمتی از افزایش های عمومی دوره ای مزد را بر اساس تغییرات بهره وری ملی، صنعت یا سطح مؤسسه، قرار داد.
براي مؤثر بودن انگيزه، با ساده ترين روش ممكن، طرح پاداش بايد مستقيماً با كاركرد مرتبط باشد؛ به گونه اي كه دريافت كنندگان بتوانند بي درنگ ببينند كه از كوشش خود چه مبلغي نصيبشان شده است. پاداش پايان طرح مستقيم ترين شكل طرح پاداش بر حسب كاركرد است كه براساس آن به يك قطعه كار بدون عيب، فوراً پاداش قابل توجهي پرداخت مي شود. اين روش بسيار مؤثرتر از اين است كه در پايان سال، پس از ماه ها انتظار به كارگر، پاداشي پرداخت گردد. اين قدرداني غيرقابل لمس، در زماني كه به هر كس چيزي پرداخت مي گردد، تمام اثر انگيزشي پاداش را از بين خواهد برد.
طرح پرداخت جايزه براساس كاركرد روزانه، طرح تعيين مزد بر حسب شايستگي و انگيزه ها، پاداش هاي گروهي و پرداخت بر حسب نتايج كار از ديگر مهم ترين گونه هاي اصلي انگيزش هاي مالي بر اساس تسهيم منافع به شمار مي روند.

تسهيم بهره وری

در طرح تسهيم بهره وري، سهم مشخصي از درآمد، مانند ارزش افزوده مي تواند به عنوان يك حق به مزد و حقوق تخصيص داده شود. پس از كسر مزد و حقوق كه قبلاً پرداخت شده است، هر مازادي بين مزد و حقوق بگيران مطابق شرايط طرح، توزيع مي گردد. طرح “اسكن لان” و “روش زلوبين،” طرح هاي “ادي-راكر- نيكلز،” “هانتر،” “فين” و “تانر” از مهم ترين و معروف ترين طرح هاي تسهيم بهره وري هستند. اين طرح ها براساس اشتياق آگاهانه مديران براي يافتن راه هاي بهبود كار و گزارش آنهاست، به طوري كه بتوان به آن عمل نمود. در اين راستا، به نوبه خود كاركنان سهمي را كه معمولاً 40 تا 50 درصد صرفه جويي هاي به عمل آمده است، دريافت مي كنند. 50 تا 60 درصد ديگر براي جايگزيني سرمايه و نگهداري و رشد، اختصاص مي يابد. در صورت تغييرات در استانداردها، پيشنهاد مي شود كه 67 درصد پاداش به كارگران پرداخت شود و به فردي كه براي تغييرات و بهبودها، پيشنهاد ارايه كرده است، 33 درصد پرداخت گردد.

انگيزش های غيرمادی

در برخي شرايط، انگيزه هاي رواني قوي تر از انگيزه هاي پولي است. اعتقاد به انگيزه هاي رواني باعث حركت به طرف مشاركت بيشتر كارگران در مديريت شده است. اين امر مي تواند حس همكاري بيشتر كارگران را بدون در نظر گرفتن منافع پولي توسط آنان، تحريك نمايد. يكي از اجزاي مهم موفقيت اقتصادي ژاپن، تمايل كارگران ژاپني به كار است. اين تمايل ناشي از ويژگي هاي فرهنگي ژاپني ها مي باشد. به ويژه اينكه روش هاي رفتاري ژاپني، گروه گراست و ژاپني ها براي منافع عمومي نسبت به منافع فردي، اولويت قايل هستند. مطالعات نيز بر اين واقعيت تأكيد دارند كه كارگر ژاپني به شغل خود تنها به عنوان وسيله كسب درآمد نگاه نمي كند، بلكه كار را عرصه اي براي نشان دادن استعدادها و قابليت هاي خود مي بيند. به همين دليل، احساس وابستگي به كل شركت و نه يك شغل خاص، در ژاپني ها غالب است. البته منابع انگيزش غيرمادي به قدرداني و اخلاق كاري محدود نيست. اين انگيزه، مشاركت كاركنان در تصميم گيري، كيفيت زندگي كاري و شرايط كار را هم شامل مي شود.

تاثیرات مشاركت كارگران

مشاركت نه تنها به تحول يك سازمان كمك مي كند، بلكه يك اثر عميق آموزشي به همراه دارد. كارگران مي توانند با روش هاي زيادي از جمله از طريق جلسات گروه هاي كاري، گروه هاي ويژه، طوفان مغزي، سيستم هاي پيشنهاد، هسته هاي كيفيت، بحث هاي غيررسمي و سازوكارهاي رسمي و غيررسمي مربوط به روابط كارگر – مديريت به مشاركت گرفته شوند. مشاركت فعال كارگران در طراحي، اجرا و نظارت بر برنامه هاي بهبود بهره وري و تصميم گيري در زمينه توزيع منافع حاصل از بهره وري نيز بسيار مهم است. چنانچه اتحاديه هاي كارگري به دليل اجراي برنامه هاي بهبود بهره وري خود مورد قدرداني قرار گيرند، مشاركت موفقيت آميز خواهد بود. چنين برنامه اي بدون وجود يك سازمان كارگري واقعي، قوي و مورد احترام، موفق نخواهد شد، زيرا تنها چنين سازماني مي تواند مسؤول تعهد و مشاركت مؤثر كارگران در طراحي و اجراي يك برنامه بهبود بهره وري و تسهيم منافع باشد.
جنبش بهره وري ژاپن داراي دو شكل بسيار شناخته شده براي مشاركت است:سيستم پيشنهادها كه براساس آن كارگران مي توانند نظرات خود را در مورد بهبود كار خويش يا روش مديريت بيان كنند. روش ديگر، هسته هاي نظارت بر كيفيت است. ژاپن تا اندازه قابل توجهي در چارچوب قراردادهاي دسته جمعي، مشاوره مشترك داشته است. تعهد اتحاديه هاي كارگري ملي براي افزايش بهره وري از طريق سازمان هاي مشاوره اي كارگر – مديريت و هسته هاي كنترل كيفيت و فعاليت هاي آموزشي براي ارتقاي بهره وري، منعكس است.

*منبع: http://www.iraneconomics.net/fa/articles.asp?id=1389