کتاب چه کسی تغییر را کشت درقالب یک کتاب داستانی انگیزه بخش منتشر شده است که اهداف خاصی را دنبال می کند از جمله حل کردن معمای رهبری افراد ازطریق تغییر بیان بخش ها ونهادهای مختلف سازمان ومعرفی وظایف آنها ومهم تراز همه اینکه درسازمان برای اتفاق افتادن تغییر چه شرایطی باید ایجاد شود و هرکس چه وظیفه ای دارد .
این کتاب اینگونه نوشته شده است که شخصی به نام تغییر درسازمانی به نام اوج استخدام می شود اما پس ازگذشت چند ماه درهمان سازمان کشته میشود یا به عبارتی به قتل میرسد فردی به نام کاراگاه مک نالی پرونده ی قتل تغییر را پیگیری می کند و به دنبال یافتن قاتل به سازمان اوج آمده و به تحقیق وتجسس می پردازد. او با 13نفر از کسانی که در سازمان انجام وظیفه می کنند مصاحبه می کند که در واقع همان بخش های تشکیل دهنده سازمان هستند. در پایان این مصاحبه ها او جلسه ای تشکیل می دهد و در آن جلسه قاتل تغییر اعلام می شود. 

داستان اینگونه شروع میشود

دریک شب طوفانی خودروی کاراگاه مک نالی جلوی سازمان اوج متوقف شد این سومین مورد قتل او دراین ماه بود. تغییر به سازمان هایی با درجه های گوناگون مقبولیت می آمد پس از مدتی بدون حتی یک اخطارکشته می شد. اما این بار او مصمم بود قاتل را بگیرد کاراگاه به اتاقی که جسد درآن پیدا شده بود رفت اتاق را مرتب کرد و تجسس را آغاز کرد او به فهرستی از مظنونین که دراختیار داشت نگاه کرد :

  1. فرهنگ: نگرش ها اعتقادات والگوهای رفتاری غالبی را مشخص میکندکه ویژیگی های سازمان را تشکیل می دهند.
  2. تعهد: انگیزه واطمینان شخص را میسازد تا در رفتارهای جدید لازم درگیر شوند.
  3. حمایت: رهبری ارشدکه اجازه ی رسمی داشته باشد تا منابع را در راه شروع اجرا و تداوم تغییر به کارگیرد درنهایت مسئول موفقیت تغییر است.
  4. گروه رهبری تغییر: فعالانه تغییر را به داخل سازمان هدایت می کند. به این ترتیب که با یک صدا سخن می گوید و نگرانی های کسانی را که به تغییر دعوت شده اند رفع می کند
  5.  اطلاع رسانی: فرصت هایی برای گفتگو بارهبران تغییر و افراد دعوت شده به تغییر فراهم می کند.
  6. فوریت: توضیح می دهدکه چرا تغییرلازم است و افراد با چه سرعتی باید شیوه ی کارکردن خود را عوض کنند.
  7. دید: تصویری واضح وجالب از آینده پس از اینکه تغییر با موفقیت صورت پذیرفته باشد می کشد.
  8. برنامه: اولویت تغییر را نسبت به سایراقدامات و مسئولیت هاروشن می کند.
  9. بودجه: تغییرات پیشنهادی را از بعد مالی تجزیه وتحلیل میکند تا تعیین کند چگونه منابع محدود را به بهترین نحو تقسیم و بازدهی سالم سرمایه را تضمین کند.
  10. مربی: تجارب یادگیری را عرضه میکند تا تضمین کند که افراد دعوت شده به تغییر مهارت های لازم برای پیگیری تغییر راکسب کنند ودر سازمان آینده موفق شوند.
  11. پاداش: افراد را شناسایی میکند و به آنها پاداش میدهد تا نتایج ورفتارهای مطلوبی که تغییر را توانا میسازد تقویت شوند.
  12. مدیریت انجام کار: اهداف وانتظارات را مطابق رفتارها و نتایجی تعیین میکند که تغییر را توانا و با انگیزه میسازد پیشرفت به سمت اهداف وانتظارات را ردیابی میکند آموزش و بازخورد ارائه میدهد و به طور رسمی نتایج واقعی را در مقابل نتایج مطلوب ثبت میکند.
  13. مسئولیت: افراد را دنبال میکند تا تضمین کند که رفتارها ودستاوردهایشان در راستای انتظارات و اهداف مورد توافق هستند و رهبران به وظایف خود عمل کنند و هنگامی که دستاوردها و رفتارها با آنهایی که تغییر را توانا میسازد متناقض باشد عواقب را معرفی میکند.

مک نالی ازدستیارش خواست تا برای مصاحبه با هر یک از این افراد30 تا40 دقیقه وقت هماهنگ کند.


ساعت9 صبح روز بعد مک نالی با خانم فرهنگ در همان اتاقی که تغییر در آن کشته شده بود ملاقات کرد.
مک نالی از فرهنگ پرسید رابطه خود را با تغییر چگونه توصیف می کنید؟؟؟فرهنگ پاسخ داد عادی!!!و در ادامه گفت : نقش من همیشه این بوده است که اعتقاداتی را تعریف کنم که به من آموخته می شود. نقش من را به عنوان قطب نمایی تصورکنید که به یک نقطه اشاره می کند ولی یک نقشه نیست که توضیح دهد چگونه از نقطه الف به نقطه ب بروید. فرهنگ گفت : تغییر آخرین بار در مورد چیزی به اسم ارزش ها بامن صحبت کرد اوگفت : ا یعنی آدم باید بسیار موثر باشد. به منظور رسیدن به اهداف تجاریمان باید طوری عمل کنیم که بسیار موثر باشد. ر یعنی راه اندازی یک کانون مشتری، مامشتری های زیادی داریم و باید بالاترین سطح خدمات را به هریک از انها ارائه دهیم. یعنی کارتیمی زیاد. ما در اوج  باید اعتقاد داشته باشیم که هیچ یک از ما به اندازه ی همه ی ما با هوش نیست!! ش یعنی شناخت و گوش کردن هسته ی شناخت است. و ها یعنی همه چیز باید عالی باشد هر چیزکمتر از عالی پذیرفته نیست .فرهنگ گفت اما اگر راستش ر ابخواهید من نتوانستم به تغییر کمکی بکنم. بعد از پایان مصاحبه مک نالی در دفترچه اش عقیده اش را نسبت به فرهنگ اینگونه نوشت: او ارزش های واقعی سازمان را نمیشناخت، وقتی که ارتباطی بین ارزش های مقرر ونحوه ی عملکرد واقعی سازمان وجود نداشته باشد ارزش های اعلان شده روی دیوار نادیده گرفته می شوند.

تعهد نفر بعدی بود که دراتاق بازرسی ظاهر شد

مک نالی از اوخواست که کمی درباره ی خودش و مسئولیتش بگوید. تعهد گفت: مثل بیشترکارکنان اینجا من چند مسئولیت دارم وظیفه ی من ایجاد قدرت تصمیم گیری برای تغییراتی است که دراینجا استخدام می کنیم.کارمندان ما وقتی که تغییر جدیدی را معرفی می کنیم نگرانی های پیش بینی پذیری پیدا می کنند. اگر ما به این نگرانی ها پاسخ ندهیم موفقیت به طور چشمگیری افت می کند. من میدانم که کارکنان وقتی که در برنامه ریزی دخیل باشند و فرصت تاثیرگذاری بر تصمیمات داشته باشند بسیار بیشتر تمایل دارند تا به یک تغییر رای بدهند .ولی رهبران و مدیران  به طوردقیق متعهد نیستند وآن ها خودشان را با این تفکر که کارکنان ما نمیفهمند اینجا چه خبراست گول میزنند.

پس از پایان مصاحبه مک نالی اینگونه دردفترش نوشت: تعهد شخصیتی بامزه بود اومیدانست افراد بیشتر تمایل دارند به تصمیمی رای بدهند که در آن دخیل هستند تاتصمیمات تحمیلی!!! اما به رغم تلاش هایش نتوانست رهبران را متقاعد کند تا براساس دانش خود عمل کنند. درنتیجه افرادی که از تاثیر گذاشتن برتغییر جا ماندند به رهبران یاداور شدند که میتوانند او را از خط خارج کنند یا بکشند. به عبارتی با توجه به بی مسئولیتی دیگران او فرصتی برای عمل به وظایفش نداشت.
مظنون بعد آقای حمایت بود که بیشتر شبیه تبلیغی متحرک از مجله ی مد آقایان بود.
مک نالی از وظیفه حمایت درسازمان پرسید. اوگفت: یکی از وظایف عمده ای که دارم این است که ضامن اجرایی تلاش اصلی تغییر دراینجا باشم و تضمین کنم ما یک تیم رهبری تغییر دراینجا داریم که به خوبی  با هم کارمی کنند. منظور من این است که برای اینکه تغییر موفقیت عمده ای در اوج داشته باشد باید یک نفر در موقعیتی با نفوذ باشد که آنچه را که من آن را مالکیت تغییر می نامم قبول کند. به این منظور درساختار سازمان ما من کسی هستم که بیشتر بخش ها در نهایت به او گزارش می دهند.من مدیران  و روسایی دارم که مسئولیت را قبول می کنند. مک نالی از حمایت پرسید رابطه ی حرفه ایتان با تغییر چگونه بود؟ اوگفت من تغییر را درجلو و وسط جلسات می نشاندم تا هیچ تردیدی در ذهن کسی باقی نگذارم که من صددرصد پشت تغییر هستم.
مک نالی تحملش تمام شد گفت: ببینید شما نمیتوانید باقرار دادن تغییر در جلو و وسط جلسات از او توقع موفقیت داشته باشید. شما نیروی الفاظ خود را دست بالا میگیرید.به عنوان حمایت بایدکاری بیشتر ازمعرفی تغییر انجام می دادید. باید خارج از جلسات معارفه ای دیدنی و دلسوز باشید اعمال شما نیرومندتر از الفاظ شما هستند.آقای حمایت کارمندان نیاز دارند بدانند مدیری سطح  بالا هست که تغییر را حمایت کند.حمایت از تغییر به یک گروه رهبری خوب نیاز دارد گروهی که شما نتوانستید تشکیلش دهید ودیگر اینکه شما با پاداش همکاری نکردید تا رفتارهای پسندیده را در میان دیگران شناسایی وتقویت کند شما با مسئولیت همکاری نکردید تا به سازمان نشان دهیدکه علاقه مند به تغییر هستید شما به نصیحت تعهد اعتنا نکردید تا تغییر را مصون بدارید وافرادی راکه از انها خواسته شده تغییر کنند در روند تصمیم گیری دخیل کنید.حمایت با خلوصی که در صدایش بود گفت من فکر می کردم که به خاطر موقعیتم در سازمان میتوانم افراد را فقط با دادن یک اعلان وادار به حمایت ازتغییرکنم.

انگیزه, یوبان

مک نالی تا به حال با سه نفراز مظنونین مصاحبه کرده بود و حالا نوبت به چستر یکی از اعضای گروه رهبری رسیده بود.
مک نالی میدانست اعضای این گروه به علت نفوذشان در سازمان انتخاب شده بودند .مدتی بود که اعضای گروه رهبری قدرت موقعیتی داشتند یعنی عنوان یا مقام آن ها در سازمان افراد را وامیداشت از آنها پیروی کنند. ولی همیشه هم اینطور نبود. هنگامی که مک نالی وارد اتاق شد با مردی روبه روشد که عضلات بازو اش سه برابر افراد معمولی بود به همین خاطر به عضلات سینه مشهور بود.مک نالی از عضلات سینه پرسید شما چقدر تغییر را میشناختید و او پاسخ داد خیلی خوب.تغییر فقط پنج یا شش ماه  اینجا بود نیاز داشت که در سازمان بالا نگه داشته شود ودیگران او را خیلی مهم بدانند بنابراین شما میدانید وظیفه ی من این بود که تغییر را بالا نگه دارم.مک نالی پرسید چه کسی او را به سازمان آورد؟او رد نکرد تغییر به سازمان  وارتباطش با کارمندان یک موضوع است و بالا نگه داشتن آن موضوعی دیگر و پاسخ عضلات سینه به مک نالی تنها این بود که گفت من به اندازه ی سهم خودم کار کردم.مک نالی به اوگفت ببینید تغییر یک گروه رهبری نیاز داشت تا او را در سراسر سازمان به دوش بگیرد.تو به خاطر بالا نگه داشتن تغییر به خودت میبالیدی شما تنها تحسین میخواستید ولی نمیخواستید به تغییر کمک کنید. مک نالی درباره انچه راجع به عضلات سینه فهمیده بود اینگونه نوشت و فرصتی طلایی را از دست داد تا در گروه رهبری روزمره به طرفداران تغییر بیفزاید، او با تعهد تبانی  هر دوی ان ها با افرادی که به تغییر دعوت شده بودند مثل تماشاگر برخورد کردند نه مشارکت کنندگان فعال در روند تغییر.

انگیزه, یوبان

مظنون بعد خانم اطلاع رسان بود

کلر اطلاع رسانی در پاسخ به سوال مک نالی درباره ی رابطه ی کاری اش با تغییر گفت من وتغییر با هم چند روزی روی یک طرح کار میکردیم او از من خواست کمکش کنم تا به افرادی که لازم بود درگیر شوند خبر دهم .مک نالی در ضمن مصاحبه اش با خانم اطلاع رسانی متوجه شدکه او بیماری لارنژیت دارد وبعضی از سوالات مک نالی را نمیتوانست جواب دهد به همین خاطر آنها را روی کاغذ مینوشت. مک نالی با شتاب از اطلاع رسانی پرسید چگونه میتوانی به وظیفه ات عمل کنی درحالیکه بعضی اوقات نمیتوانی حرف بزنی؟؟؟!! کلرجواب داد من از فردی به اسم کمیته کمک میگیرم وقتی که مشکلی داریم و لارنژیت من عود می کند او جلسات را تشکیل میدهد و بحث را هدایت می کند.

مک نالی که نمیتوانست خشمش را کنترل کند گفت خانم اطلاع رسانی تغییر به یک صدا در سازمان نیاز داشت و شما نتوانستید آن صدا را فراهم کنید. درست به همان اندازه که او برای موفقیتش به صدا نیاز داشت کارمندان هم  یک گوش شنوا لازم داشتند.کسی که به ترس های آنان گوش دهد .مک نالی در دفترچه اش نوشت او موفق نشد با حمایت وگروه رهبری تغییر در تماس بماند و این منجر به پخش خبرهای مختلف راجع به تغییر در سازمان شد که این هم به نوبه ی خود بهانه ای به دست افراد  داد تا تغییر را نادیده بگیرند. او بیش از اندازه روی انتشارخبر متمرکز بود و به اندازه ی کافی برایجاد گفتگو برای آشکار وعنوان کردن نگرانی های قابل پیش بینی افراد در باب تغییر تمرکز نکرد.
ارنست فوریت ششمین مظنون بود که مصاحبه با او برای ساعت3 هماهنگ شده بود اما اوساعت 3:30 به اتاق مصاحبه آمد واز نظر مک نالی این اصلا نشانه ی خوبی نبود. هنگامی که مک نالی مشغول سوال پرسیدن از فوریت بود ناگهان ارنست فوریت بلند شد و به مک نالی گفت زود برمیگردم  وبا عجله اتاق را ترک کرد.هنگامی که فوریت اتاق را ترک کرد مک نالی چشمانش را بست ودرباره پرونده های قبلی خود تامل کرد .او میدانست برای اینکه تغییر زنده بماند رهبران باید تغییر را با فوریت صادرکنند ومدیران باید تغییر را با فوریت بپذیرند و آن گاه او را با فوریت به کارکنان معرفی کنند. او میدانست تغییراتی که با فوریت صادر میشوند احتمال موفقیتشان بالاتر است.فوریت اگر در راس بازی قرار میگرفت باید این کارها را انجام میداد، او پیغام های واضح و محکمی درباره اینکه تغییرکیست و چه انتظاری از او دارند ارسال میکرد. یک پرونده ی بازرگانی قانع کننده که ضرورت تغییر را تاییدکند صادر می کرد.او لحظه های بحرانی یا فرصت لازم برای تغییر را با صراحت اظهار می کرد وآن را به طور جامع و چشمگیر انتقال می داد. به محض امدن تغییر دوباره سوال وجواب شروع شد مک نالی پرسید چه جوری تغییر را در اینجا راه دادید؟ فوریت پاسخ داد تغییر شش ماه پیش به اینجا امد ما او را راه دادیم چون رقبا داشتند سهم ما را در بازار کم می کردند ما چند جلسه ی رسمی داشتیم من به مدیران حالی کردم که نقش تغییر از نظر من چقدر مهم است .مک نالی عصبانی شد بلند شد وگفت ببین هر دوی ما میدانیم اینجا چه خبر است.تغییر تازه به اینجا امده  بود و وظیفه ی تو این بود که نه فقط او را به سازمان معرفی کنی  بلکه او را انسجام ببخشی، این وظیفه ی تو بود که یک پرونده ی بازرگانی منطقی برای تغییر ارسال کنی به طریقی که مدیران و کارکنان را تحریک می کرد نیاز فوری به تغییر را احساس کنند.

تقویم شما به قدری با جلسات سرسری پر شده است که حس اولویت بندی خود را از دست داده اید فرض بر این است که شما آقای فوریت باشید ولی شما حتی نمی توانید جلسه ای را به موقع برگزار کنید.شاید شما برای مراسم دفنتان هم دیر برسید.!!!!! توحال مرا به هم میزنی ازجلوی چشمانم دور شو!!!! مک نالی در دفترچه اش نوشت فوریت به خاطر رفتار متناقضش میتواند مظنون باشد .اوتلاش کرد افراد را وادار کند تغییر را بپذیرند اما هرگز آن ها را متقاعد نکرد که وضعیت فعلی دیگر گزینه ای کارامد نیست.او در صرف زمان کافی با افرادی که درد وضعیت فعلی را حس می کردند غفلت کرد.او با افرادیکه  با پذیرفتن تغییر فرصت را برای صعود به رده های بالاتر غنیمت شمردند زمان کافی صرف نکرد.مطمئنا اوهم یکی ازمظنونین این ماجراست.
جلسه ی بعدی مک نالی با عضو دیگری از گروه رهبری یعنی ویکتوریا دید بود.
مک نالی از قدرت دید در سازمان به خوبی اگاه بود به خصوص وقتی که پای تغییر به میان آمد.نقش منحصر به فرد دید این بود که خودش را از فعالیت های روزانه سازمان بیرون بکشد وسازمان و عملکرد آن را متفاوت از امروز ببیند ولی ممکن بود این اتفاق فردا ماه آینده سال آینده و غیره بیفتد. در واقع این بخش راحت شغل او بود. بخش سخت آن این بود که دیگران  را وادار کند از آنچه که او میبیند تصویر های اجمالی تصویرهای لحظه ای وکلیپ های تصویر ی بگیرند. نقش موقعیت ومقام دید در سازمان به او امکان میداد تا بر جزئیات فعالیت های روزانه توفیق یابد. مک نالی میدانست که بیشتر اعضا از این نعمت محروم اند هنگامی که دیگران به پایین و داخل نگاه میکردند دید به بالا و بیرون نگاه می کرد. دید برای موفق شدن باید دیگران را وادار کند به بالا و بیرون بنگرند آینده را پیش بینی کنند وآن گاه فعالیت  های خود راطوری از نو تنظیم کنند که آنها را به سمت آن آینده بکشاند .هر وقت تغییر مطرح شد نیاز به این نقش تشدید می شود.مک نالی شک داشت که این خانم بتواند این کارها را انجام دهد.پرسش و پاسخ شروع شد.مک نالی از دید پرسید افراد این بخش چقدر تغییر را میشناختند؟ و او پاسخ داد من فکر نمیکنم آن ها یکدیگر را خوب می شناختند باید بگویم آن ها فقط باهم آشنا بودند.مک نالی متعجب پرسید مگر این وظیفه ی شما نیست که اطمینان یابید کارمندان میتوانند خودشان را در کنار آینده تغییر مجسم کنند؟ منظورم این است که فکر نمیکنید اگر تغییر بیش از یک آشنای صرف بود احتمال موفقیتش بیشتر میشد؟

دید که حالا عصبانی به نظر میرسید گفت شما میخواهید مرا مقصرجلوه دهید؟من تغییر را نکشتم یعنی انگیزه ای برای این کار نداشتم قسمت اعظم وظیفه ی من حول سه چیز میچرخد : 1- توجه کردن به روند ها و فناوری های جدید 2- کاوش برای نظریات و فرصت های تازه و 3 -خلق تصویر ی از آینده ای که الهام بخش باشد.چرا باید تغییر را بکشم؟؟؟مک نالی پاسخ داد من شما را متهم به کشتن تغییر نمیکنم اما شما مانع مرگ او هم نشدید .و دید رنگ پریده و ناراحت جلسه را ترک کرد.
مک نالی در مورد دید این گونه نوشت : او آشکارا مظنونی برای قتل تغییر بود.او سازمان را به وضوح مشاهده نکرد، او به نصیحت اطلاع رسانی توجه نکرد. دیدی که در جریان کناره گیری یک مدیر برکنارشده ایجاد شده باشد برای شخصی در اول صف که هیچ نظری نسبت به دید ندارد معنا و مفهوم خاصی ندارد.هر چه دید بتواند افراد بیشتری را در روند دور اندیشی درگیر کند بیشتر احتمال دارد آن  افراد بخواهند در آینده در سازمان کار کنند .وظیفه ی دید آن است که به دیگران کمک کند تا منافع تغییر را ببینند  به آنها کمک کند آن سوی زمان حال را ببینند و به فکر آینده باشند: اما دید به وظایفش عمل نکرد وبد جوری شکست خورد…..

مظنون بعد پری برنامه بود

که گویا علاوه بر این کار خلبان هم بود و به پرواز علاقه ی شدیدی داشت. اولین سوال مک نالی از برنامه در مورد وظیفه اش در سازمان بود. برنامه هم گفت که وظیفه ی اصلی من در اینجا این است که اوج را برای تغییراتی که در راه است آماده کنم .برنامه در مصاحبه اش مدام سعی داشت که بی مسئولیتیش را گردن سایر بخش ها مثل برنامه ریزی  و زیرسازی بیندازد. پاسخ دندان شکن مک نالی به قانون شکنی های برنامه این بود: اجازه بدهید یک پرواز خوب را به نقش شما ربط بدهم. به عنوان آقای برنامه شما خلبان تغییرات جدیدی هستید که در فضای هوایی سازمان شما قرار دارند. اولویت بندی باید به سازمان برگردد شما ترافیک هوایی را برای تغییر کنترل کنید. بودجه وکارکنان شما در یک زمان فقط می توانند به تعداد معینی تغییر رسیدگی کنند. شما باید فرایندهای خود را در کنترل داشته باشید.زیرساخت، میزان و اولویت بندی باید هنگامی که تغییر برای بلند شدن از زمین آماده میشود باهم موافق باشند. و شما آقای برنامه به عنوان یک خلبان در نهایت مسئول پرواز هستید. هنگامی که شما باید انتظار داشته باشید خدمه و دیگران وظایفشان را به خوبی انجام دهند مسئولیت نیز باید سوار باشد.درحالی که شما تابه حال هرگز مسئولیت را ندیده اید…..                      
به عقیده ی مک نالی  برنامه با تغییر دوست نبود.او هیچ وقت به جزئیات دست نیافت.او روی اوضاع کلی تمرکز کرد ولی این جزئیات بود که تحقق نگرانی های افراد را تقویت کرد.هنگامی که کارکنان درگیر ادغام تغییر شدند تعجب کردند که چرا هیچ کس هرگز  از دیدگاه آن ها راجع به تغییر نیندیشیده بود. او هیچ وقت برای پیروزی های زود رس برنامه ریزی نکرد.در نتیجه نشان دادن منافع انجام کار در ابتدا مشکل بود.او هرگز آن افرادی را که به تغییر دعوت شده بودند در روند برنامه ریزی قرار نداد تا راهی شود برای پیشرفت برنامه و کسب حمایت آن ها….

مظنون شماره 9 بودجه
مکنالی از بودجه پرسید: رابطه ی کاری شما با تغییر چگونه بود؟ بودجه اینگونه پاسخ داد: من بار مسوولیت مالی اوج را روی شانه هایم حمل میکنم. من تضمین میکنم که سرمایه گذار های ما بازدهی سرمایه هایشان را میگیرند.من باید هزینه ها را با درآمدها هماهنگ کنم، کارکنان سازمان درخواست سرمایه میدهند و من آنها را با معیارهایی میسنجم که تعیین کرده ام. مکنالی از قبل متوجه شده بود که بودجه تمام خواسته های مالی تغییر را رد کرده بود هنگامی که علتش را پرسید بودجه پاسخ داد: من اعتقاد راسخی ندارم که آن مبلغی که در یک تغییر معین سرمایه گذاری میکنم باید با سرمایه گذاری تلاش و کیفیت کار انجام شده بدست آقای فوریت – آقای گروه رهبری – آقای برنامه – آقای تعهد- خانم فرهنگ و آقای مسئولیت تناسب مستقیم داشته باشد اگر این شخصیت ها هرآنچه را که برای توانا ساختن تغییر لازم است انجام نمی دهند چه دلیلی دارد من سرمایه هم را به تغییری اختصاص دهم که محکوم به شکست هست. مکنالی درحین تحقیقاتش یادداشتی از تغییر پیدا کرد:
کاری که من میتوانم بکنم این است که از مهارت ها در سراسر اوج بهره برداری کنم تا آنها مرا با مهارت و نه مخرب ببینند.


مظنون شماره ی 10

او خودش را اینگونه به مکنالی معرفی کرد: من مربی هستم و وظیفه ام تعلیم و تمرین در سازمان است ما مطمئن میشویم که تیم مهارت ها و تعهد لازم برای تغییر را دارد.

از نظر مکنالی مربی هم در مرگ تغییر سهیم است. او تلاشی نه چندان جدی برای تعلیم آن کسانی کرد که دعوت به تغییر شده بودند ولی به چند دلیل امکان این آموزش وجود نداشت از جمله اینکه روند های کاری و فناوری اصلا هدایت نشده بودند از این رو مشکلات پیش از آموزش به هیچ وجه برطرف نشدند.

مظنون شماره ی 11 پاداش
به مکنالی گفت: که تغییر با او درباره ی چند پیشنهاد صحبت کرده بود که از نظر خود تغییر اگر پیشنهاداتش اجرا میشد اوج خیلی زود سود میکرد. او میگفت برای این کار با مدیریت انجام کاروارد بحث شدیم.اما نتیجه ای نداشت،ما چند هفته به طور متناوب جلساتی تشکیل دادیم و برنامه ای درست کردیم که تغییر-مدیریت اجرا و رفتار های جدید مورد انتظار ما را بهم متصل کرد.ما اطمینان داشتیم که برنامه منصفانه و قابل توجه بود اما متاسفانه در نهایت آقای بودجه آن را رد کرد.از نظر مکنالی پاداش هم در قتل سهیم بود. او کوشید تغییر را یاری دهد در واقع کاری نکرد که روابطش با فرهنگ و مدیریت اجرا موثر واقع شود.


مظنون شماره 12 و 13- مدیریت و مسئولیت:
مدیریت در بیان وظیفه اش اعلام داشت مسئولیت من ردیابی نتایجی است که از کارکنان انتظار داریم ما هر سال اصرار می ورزیم که رهبران در سراسر سازمان اهداف سازمان را برای کلیه اعضای تیم های خود شرح دهند. مسئولیت هم در شرح وظیفه اش گفت کار من بسته به کار همه ی اعضای سازمان است من باید نظارت کنم که آن ها به وظیفه شان عمل می کنند یا نه و آن ها را با هم هماهنگ کنم
 

نهایتا قاتل تغییر اعلام شد

پس از پایان بازجویی ها مک نالی گزارش کالبد شکافی راگرفت. اوبرای اعلام قاتل جلسه ای تشکیل داد و هر13 مظنون را احضار کرد. قرار بود ساعت 7 قاتل در میان جمع کارکنان اعلام شود مک نالی چند دقیقه قبل از ساعت 7 وارد اتاق کنفرانس شد وشروع کرد به مرتب کردن یادداشت هایش وافراد به تدریج میرسیدند.یک لحظه سرش رابلندکرد ومتوجه شد که هیچکس با اوتماس چشمی برقرار نمی کند.
کاراگاه در میان حضار اعلام کرد که تغییر به علت سکته ی قلبی مرده است سکته ی قلبی که به خاطر بی خوابی، اضطراب،عصبانیت وکم کردن وزن بوده است اوگفت تغییرهنگامی که دراوج استخدام شده است سلامت لازم را داشته است.اوهیچ سابقه ی بیماری نداشته ومثل اسب سالم بوده است. کارآگاه درحالیکه نمیتوانست خشمش راکنترل کند گفت همه ی شما قاتل هستید.شما با بی مسئولیتی  وقانون شکنی هایتان تغییر وتلاش هایش را نادیده گرفتید و او را به شدت آزار دادید به حدی که او به خاطر این اعمالتان مرد.بیشتر شما صحنه ی جنایت را دیدید لیوانی که کنار تغییر بود حاوی سم نبود، آلوده نبود، فقط آب معمولی بود.من معتقدم سمی که تغییر راکشت قصور شما بود.او سرانجام قلبش را از دست داد ،اگر مدرک کافی داشتم همه ی شما را دستگیرمیکردم…..وسپس یادداشت هایش را برداشت و اتاق راترک کرد.

تغییر فقط زمانی میتواند موثر باشد که شخصیت های درون سازمان شما استعدادهای بی نظیرشان را تلفیق کنند و همواره دیگران را در شروع، اجرا ، و تقویت تغییر درگیر کنند.

مدیریت کردن تغییر کار راحتی نیست.مستلزم تعهد، رهبری قوی، ورغبت به کار کردن ازطریق مقاومت است. افزون بر این در پیداکردن حس شوخ طبعی و یک راهکار موثر است.چه کسی تغییررا کشت هردوی این ها را فراهم میکند.چه کسی تغییر راکشت یک داستان پلیسی ماهرانه و پر از بینش های عظیم است.سریع خوانده میشود، میتوان آن را طی یک پرواز2 ساعته تمام کرد، اما درس های ان مدت ها با شما می ماند.

مترجم/ مهین خالصی

نویسندگان/کنت بلانچارد_جان بریت
ویراستار/ پیرایه کلهر
ناشر/ نسل نواندیش

اشتراک گذاری

پاسخ دادن